Yu-Chien Chan

關於理財的一些心態跟想法 — 20 個小章節跟很多歷史故事,作者文筆很好不小心就讀完了,他的建議蠻多都很常見的就是。 沒有人是瘋狂的 每個人的人生經歷朔造了他對金錢的觀念,以及心態上對於風險的忍受度。 比方說經歷過大蕭條、經歷過通貨膨脹、經歷過通貨緊縮、經歷過股市崩盤、生長在貧窮或富裕的環境等等。 指數成長 巴菲特從 10 歲開始投資到現在 92 歲,如果他跟大部分人一樣, 30 歲開始投資 60 歲退休,即便他的投資報酬率是一樣的,他能累積的會只有他現在財富的 0.1%。 指數成長要靠耐心跟時間的累積。 Tails, you win 即使我們押錯90% 以上,只要有押到了關鍵幾個,就夠了。 定期定額投資,比起買低賣高,更容易買到關鍵的幾次漲幅。 Surprise 歷史上從來沒有發生過的事情,一直在發生。 大蕭條、世界大戰、疫苗的誕生、網路的誕生、蘇聯的解體等等,想要用歷史來預測未來的架構的結果是很有可能會被誤導。

The Psychology of Money
The Psychology of Money

20 個小章節跟很多歷史故事,作者文筆很好不小心就讀完了,他的建議蠻多都很常見的就是。

沒有人是瘋狂的

每個人的人生經歷朔造了他對金錢的觀念,以及心態上對於風險的忍受度。

比方說經歷過大蕭條、經歷過通貨膨脹、經歷過通貨緊縮、經歷過股市崩盤、生長在貧窮或富裕的環境等等。

指數成長

巴菲特從 10 歲開始投資到現在 92 歲,如果他跟大部分人一樣, 30 歲開始投資 60 歲退休,即便他的投資報酬率是一樣的,他能累積的會只有他現在財富的 0.1%。

指數成長要靠耐心跟時間的累積。

Tails, you win

即使我們押錯90% 以上,只要有押到了關鍵幾個,就夠了。

定期定額投資,比起買低賣高,更容易買到關鍵的幾次漲幅。

Surprise

歷史上從來沒有發生過的事情,一直在發生。

大蕭條、世界大戰、疫苗的誕生、網路的誕生、蘇聯的解體等等,想要用歷史來預測未來的架構的結果是很有可能會被誤導。

我們很容易錯過這些大事發生的投資時機。

You and Me

接觸到背景完全不一樣的人給的財務建議的時候要特別小心,對方跟自己可能根本不在同個 playing field。

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小心「給建議」會造成的反效果,如何用好奇心來延遲給建議的衝動 — 這本書是作者的另一本書《The Coaching Habit》的深入補充。 我會對 Coaching 有興趣是因為之前在工作上開始意識到作為 mentor / senior engineer,我會期待自己能夠透過給我的 mentee 或 junior engineers 好的建議來幫助他們成長,但發現這還蠻困難的,在不了解對方的具體情況下,我覺得我能給的建議會太隨便,但瞭解了對方的情況之後又會覺得自己的建議大概不適用。 後來意識到了 Coaching 這種方式,他有別於 Mentoring 的地方在於,通常 Coach 自己也不知道問題的答案,但他能夠透過引導與問問題的方式,幫助你讓你自己找到屬於你的答案。我覺得這實在太強了超想學起來 😂 不過在看《The Coaching Habit》之前不小心先被《The Advice Trap》吸引住了。

The Advice Trap
The Advice Trap

這本書是作者的另一本書《The Coaching Habit》的深入補充。

我會對 Coaching 有興趣是因為之前在工作上開始意識到作為 mentor / senior engineer,我會期待自己能夠透過給我的 mentee 或 junior engineers 好的建議來幫助他們成長,但發現這還蠻困難的,在不了解對方的具體情況下,我覺得我能給的建議會太隨便,但瞭解了對方的情況之後又會覺得自己的建議大概不適用。

後來意識到了 Coaching 這種方式,他有別於 Mentoring 的地方在於,通常 Coach 自己也不知道問題的答案,但他能夠透過引導與問問題的方式,幫助你讓你自己找到屬於你的答案。我覺得這實在太強了超想學起來 😂

不過在看《The Coaching Habit》之前不小心先被《The Advice Trap》吸引住了。

之前跟王文昱在一起的時候,我一直覺得我有很多好的建議跟想法可以幫助她成長,不管是工作上、生活上或情緒上,但我發現我給的建議幾乎都不會被採納,甚至給的當下的溝通也很單方面,不是個很正向的互動。

類似的情況也發生在我從小到大:我爸三不五時的就會把我跟我弟找去坐下來教育我們,一直塞各種想法、道理、建議給我們,然後我們都覺得超煩完全聽不進去。 😅

我一直很納悶為什麼明明「給建議」這種應該是個很好的事情,卻沒有想像中的有效呢?我覺得《The Advice Trap》的解釋很到位:

我們太常在幫別人解錯誤的問題。

絕大部分的情況,我們第一個看到的問題都只是很表層的問題,根本不需要被解決。

我們的建議根本沒有自己想像中的那麼好。

我們的建議都是根據自己有限的經驗、有限的資訊、一堆腦補的假設、一堆主觀意見等等所產生的,真的是很容易會對自己的建議自我感覺良好。

我們什麼時候會有想要給建議的衝動?

👉 Tell-it:我看到了問題,我知道我有解答,我超想說的,讓大家知道我很聰明。

👉 Save-it:如果沒有我的建議,事情就不會變好,我們可能會浪費很多時間跟精力在打轉。

👉 Control-it:我想要確保一切都在我的掌控之中。

存在在這些衝動的背後,有一個隱晦的共同出發點是:我覺得自己比對方好。

覺得對方不夠聰明、不夠勇敢、不夠值得信任、不夠有創意、不夠有效率、不夠有經驗、不夠有想像力…。

如果能夠馴服給建議的衝動,就可以克制住淺意識中的這個有害的想法。

該怎麼做?

👉 在給建議之前,讓自己的好奇心持續久一點、多問問題。

這本書濃縮了 《The Coaching Habit》的內容,之後讀完那本再來分享 😆

我感覺問什麼問題、怎麼問問題、怎麼聆聽、怎麼引導都是很需要練習跟研究的,之前就被王文昱說她覺得她被我問問題的時候很像在被質問,會不舒服 🥲。

Coach 的工作是幫助對方找到該被解決的問題,而不是找到答案

但有幾種情況會阻礙你們挖掘真正的問題:

Too early

你問對方最近如何,對方馬上給你一個很具體他正在面對的問題。

  • 通常第一個問題都不是真正的問題,可以是著多花點時間追問一下。

Coaching the ghost

你問對方最近如何,他開始抱怨另一個人怎樣怎樣帶給他問題,

  • 想辦法把焦點帶回對方身上

Settling

你們感覺已經觸及到了一個有價值的問題了,但又好像不是真正的問題,該繼續嗎?

  • 告訴對方你的這個想法,確認對方是不是也這樣覺得

Pop corning

對方霹靂啪啦的給出了一大堆他最近面對的問題

  • 一次解決一個問題,從最有價值的開始

Big-picture

問題太抽象了

  • 聚焦到更具體一點的例子

Yarning

對方針對你的問題給了太多的資訊,你都開始打哈欠了

  • 對方其實也是以為你想要聽這些才講的。
  • 適時的打斷對方

跟對方一起終於找到了值得被解決的問題了,然後呢?

通常會有兩種情況,一種是對方馬上就知道該怎麼做了,然後你們就快樂的結束話題。

另一種是對方也不確定要怎麼做,這個時候要再次克制住直接給建議的衝動,可以問對方接下來希望怎麼做?需不需要一起腦力激盪解法?需不需要讓他們自己思考一下?

Coach 的另一個責任是防止對方 shutdown

人的大腦在覺得不安全的時候會進入 survival mode,在溝通上的表現通常是 shutdown,會覺得事情非黑即白,Coach 必須要避免對方進入這樣的情況。

而要讓對方的大腦覺得處境是安全的,有四個方面可以著手:

Tribe:我們是不是同一隊的?

  • 在對話裡面盡量說「我們」,而不是「我」跟「你」
  • Acknowledge 對方經歷的事:「聽起來很困難耶」、「聽起來超讚的!」
  • 建立一個共同敵人

Expectation:我能不能預期接下來會發生什麼事?

  • 轉換話題之前先說:「讓我打斷你一下」
  • 用數字:「我們有 X 個方向可以聊」
  • 用時間:告訴對方我們接下來大概會花多久時間討論 XXX
  • 建立很多開始跟結尾:「我覺得我們 XXX 聊的差不多了,我們要不要進入 YYY?」
  • 告訴對方你目前的想法,而不是保持神秘

Rank:你跟我是不是對等關係?

  • 在你分享你的想法之前,先告訴對方他們的想法對你很重要,問他們有沒有想要分享的,然後再分享你的
  • 給自己的建議之前先承認自己可能是錯的
  • 告訴對方對方知道最多 context

Autonomy:我有沒有決定權?

  • 問開放性的問題
  • 不要給建議,尤其如果你的階級比對方高的話

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離婚律師歸納整理的「不建議」出現在親密關係裡的東西 — 兩個月前跟交往快十年的女朋友分手了。她是我第二任女朋友,所以在分手這件事上我的經驗值基本上是 0,經歷到了才體會到有多痛苦。 這次分享的這本書是一位好朋友在我剛分手不久的時候推薦給我的,是個離婚律師寫的感情建議。 不過與其說是建議,他自己說更像是從他經手過的離婚案件中,歸納出失敗的婚姻中常見的問題。 剛分手的那一陣子看這本書覺得有被療癒到,大概就是一種靠怎麼這麼多人這麼慘,自己簡直就已經是非常幸運的了的那種感覺吧 😅 這本書有 41 個章節,大致上對應了 41 個不同的情況,他分享了很多故事我覺得每個人看應該都會有不同的解讀,這邊就只選擇性的分享一些我覺得有趣的。(沒有在影射任何我跟王文昱之間的問題) 💡 改變別人比改變自己簡單多了 他認為面對不完美的兩人關係的時候,總歸來說只有三個選項:改變自己、改變對方、或是分開。 但改變自己是很困難又不有趣的事,一個不小心還會陷入了各種自我懷疑、覺得自己不夠好的心理狀態,成功率其實很低。

A Divorce Lawyer’s Guide to Staying Together
A Divorce Lawyer’s Guide to Staying Together

兩個月前跟交往快十年的女朋友分手了。她是我第二任女朋友,所以在分手這件事上我的經驗值基本上是 0,經歷到了才體會到有多痛苦。

這次分享的這本書是一位好朋友在我剛分手不久的時候推薦給我的,是個離婚律師寫的感情建議。

不過與其說是建議,他自己說更像是從他經手過的離婚案件中,歸納出失敗的婚姻中常見的問題。

剛分手的那一陣子看這本書覺得有被療癒到,大概就是一種靠怎麼這麼多人這麼慘,自己簡直就已經是非常幸運的了的那種感覺吧 😅

這本書有 41 個章節,大致上對應了 41 個不同的情況,他分享了很多故事我覺得每個人看應該都會有不同的解讀,這邊就只選擇性的分享一些我覺得有趣的。(沒有在影射任何我跟王文昱之間的問題)

💡 改變別人比改變自己簡單多了

他認為面對不完美的兩人關係的時候,總歸來說只有三個選項:改變自己、改變對方、或是分開。

但改變自己是很困難又不有趣的事,一個不小心還會陷入了各種自我懷疑、覺得自己不夠好的心理狀態,成功率其實很低。

他覺得改變對方其實簡單有效多了,只是太多人用錯誤的方法來試圖改變對方。

他認為任何形式的 criticism 都是不太有效的,尤其是職場上教的什麼 constructive criticism、還有三明治包裝的話術 (褒揚+建議+褒揚) 都是狗屁 😂,因為接受方或多或少一定是會覺得自己不夠好,尤其親密關係中沒有人會希望被自己愛的另一半看輕,互相應該要像是對方的 cheerleader,而不是 mentor 或 manager。

如果你的伴侶能夠接受你的缺點 (每個人都有缺點),會讓你更接受自己,這時你的伴侶就像是你的cheerleader一樣。

所以當你的伴侶批評你的缺點,而你也知道那是你的缺點的時候,一定是會特別的難受,因為你不只受到了批評,還失去了你的cheerleader。😞

他建議比較好的方式是用正向回饋。理論上你應該會知道你的什麼行為會讓對方有被愛的感覺,那你就應該在看到對方表現出你喜歡的行為的時候盡你所能的讓他有快樂的感覺

簡單說就是要想辦法讓對方的腦中有著 「我做 XXX 我會很開心」的想法 XD

而不是用負面回饋來試圖改變行為。

💡 Reading Minds and accepting appearances

有些人外顯的行為跟內心的想法之間其實有很大的距離,但他們可能自己也不知道,就會在內心很錯愕另一半怎麼都不貼心。但另一半其實也就是真的不知道。

沒說出來、解釋清楚的事情,都應該要假設另一半不知道。多分享解釋自己的內心,對方才會有機會學會更貼心。

然後應該要定期多去深入探視另一半的內心想法,而不是只是懶惰的假設自己很瞭解對方。

🍼 每個人都在幹保母

(純粹覺得這章很很符合他的標題 😂)

老公有天給保母看他跟老婆性生活的影片,問保母有沒有興趣 3P,說是老婆想要的但老婆害羞不好意思說。

保母嚇傻,後來趁老公不在的時候跟老婆說,老婆傻眼根本沒這回事,後來還跟老公對質後老公說他錯了。

幾個月後有天晚上大家不小心酒喝太多了,就真的開始 3P 了。

持續 3P了幾個月之後,老婆覺得受不了了要離婚。

老婆離婚後跟保姆結婚了。

💡 Hit Send Now

大家都很會把問題往後拖,覺得時間、或生個小孩會沖淡問題,但其實不會。

雙方要討論好找個彼此都能接受的的快速給反饋的方式。

💡 你只能在「對的」跟「開心的」之間擇一

任何吵架或意見分歧,就算對方跟你道歉說他做錯了,你是對的,也要想辦法讓自己不要那麼正確 (?)

比方說吵完架後給對方個台階,承認自己也有很多沒做好的地方,保持一個關係中的平衡。

💡 分工合作

永遠不要完美的分工合作,應該要偶而嘗試做做對方幫你做的事,至少會讓你更感激對方,還有打離婚官司的時候比較不會被針對那個點抓起來打。

💡 性生活很重要

(…各種故事) 唯一解好像就是要強迫自己誠實面對溝通。

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  • Why are you here?
  • Do you fear death?
  • Are you fulfilled?

這本小書用一些虛構的故事圍繞上面三個問題進行。

我覺得他刺激了我更認真的去想 “我的人生到底要什麼” 這個問題。

提到了外在世界有很多雜音會讓你以為你知道你的人生要做什麼,但其實是假的 (讓我在想我的攝影跟拍照是真的還是假的還是半真半假)。

提到了一些怎麼去確認答案的方式 (傾聽自己的內心、有意識的去思考等等)

鼓勵了一下知道答案後要全力去追逐,果斷放棄無關緊要的事物

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如何在「不在其位」的情況下,帶領你周圍的人一起成長 — 之前在工作的時候花了不少時間才升上 Senior,然後對於要升 Staff 所需的技能也覺得非常匱乏,機會來了應該也抓不太住。 在缺乏的技能裡,我最想趕快學會的是到底要怎麼 lead 別人。以前有些 project 好像順風順水,隊友很願意幫忙,即使 impact 可能不是很大,除了感謝我也只能感謝。但也有些 project 就遇到重重阻力,隊友愛做不做的。總之感覺很隨機 😆 另外我也發現雖然我很喜歡跟別人 1–1 meeting,但都不知道要怎麼建立長期 1–1 的關係是讓雙方都覺得時間花得有價值的,離職前一年有穩定的每週 1–1 也就只有跟 manager 而已,但也常常不會把時間花完。 我覺得 Leading without Authority 這本書給了一些我以後應該會試著嘗試的框架,還有很多 tips 跟故事,還蠻推薦的,在這邊分享一些大綱給大家。

Leading without Authority
Leading without Authority

之前在工作的時候花了不少時間才升上 Senior,然後對於要升 Staff 所需的技能也覺得非常匱乏,機會來了應該也抓不太住。

在缺乏的技能裡,我最想趕快學會的是到底要怎麼 lead 別人。以前有些 project 好像順風順水,隊友很願意幫忙,即使 impact 可能不是很大,除了感謝我也只能感謝。但也有些 project 就遇到重重阻力,隊友愛做不做的。總之感覺很隨機 😆

另外我也發現雖然我很喜歡跟別人 1–1 meeting,但都不知道要怎麼建立長期 1–1 的關係是讓雙方都覺得時間花得有價值的,離職前一年有穩定的每週 1–1 也就只有跟 manager 而已,但也常常不會把時間花完。

我覺得 Leading without Authority 這本書給了一些我以後應該會試著嘗試的框架,還有很多 tips 跟故事,還蠻推薦的,在這邊分享一些大綱給大家。

Rule 1 誰是你的隊友

  • 如果有某個人表現不好會大幅拖累你的話
  • 誰最有能力、或影響力、或職位能幫助你達成你的目標
  • 你最能幫助到的人
  • 你想學習的人
  • 你正在逃避的人
  • 不一定要跟職位、或是組織架構有關 (隔壁組的人可能才是你的隊友)

Rule 2 接受並認知到一切的責任都在自己身上

  • 你是有能力透過你的行為與說話方式,改變你的環境、你的隊友的
  • 不要忽視、不要偷懶、不要順從、不要有受害者心態、不要膽小、不要放縱
  • 當踏出第一步的人
  • 當你跟隊友的關係進展不順時,多想一下有什麼是自己可以做的
  • 盡量放棄讓自己是「對的」

Rule 3 獲得隊友的許可

在沒有 “authority” 或職位的情況下,要怎麼讓你的隊友願意讓你領導呢?

  • 心態上去想可以怎麼服務對方、分享自己
  • 在意 (Care) 對方和你們的共同目標
  • 透過好奇心與聆聽隊友,來了解隊友的價值觀、人生動力
  • 分享自己的故事
  • 關心對方的近況
  • 讓隊友意識到他們正在參與一件偉大有意義的事

Rule 4 建立更加深入的合作關係

  • 重新審視過往的合作關係
  • 面對效果欠佳的合作關係
  • 讓真誠坦率變得很簡單
  • 頻繁溝通
  • 檢視情緒
  • 建立好奇心
  • 慶祝自己的想法被改變的時候

Rule 5 共同成長 (Co-development)

  • 兩個 leading without authority 的 leader 如何互相提升對方
  • 話怎麼說的很重要
  • 如何索取反饋、對待反饋、給予反饋
  • 引導對方找到自己的答案,而不是給出建議
  • 認知到反饋是給對方的禮物,給出去了就是對方的了,他拿到你的反饋要怎麼做都與你無關
  • 給對方反饋之前試著先跟對方要給自己的
  • 避免防衛心

Rule 6 讚美與慶祝

  • 即時、個人化
  • 沒有滿分也可以讚美
  • 慶祝小成就 (a bunch of small win leads to big win)
  • 慶祝失敗與失誤,化為學習的契機

Rule 7 帶領團隊

  • 把 leading without authority 的概念變成團隊的文化

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關於美國核子潛艦艦長如何逆勢把艦上「一個口令一個動作」的文化改變成 「人人都在用大腦思考」故事 — 這是一本我前主管推薦給我的書,故事在講的是一個美國核子潛艦的艦長,如何從被分派到一艘評鑑總是吊車尾、士氣無比低落的潛艦,嘗試用有別於傳統的 “領導” 方式,在短短兩年扭轉情勢,不僅讓該艦成為海軍的楷模,該艦上的人升職比例超乎平均,許多人後來都成為海軍的中堅份子。 我覺得他特別有趣的地方在於當時 (2000 年左右)艦長觀察到的問題:潛艦上一百多人,大家都是一個口令一個動作,即使口令不合理,大家還是會像個棋子一樣的服從並做到該做的事。這造成了一個問題是如果所有人都這樣做,那艦長就必須要擔起那個把所有事情都想周全的人來分派工作並監督,而這只會累死自己而已。船艦上明明人才這麼多,如果可以所有人都多用點腦袋,那豈不是比他自己一個人燒腦還要更有效? 總之他認爲這個問題的原因來自於大家對於 “領導” 的想像已經過時了。

Turn the Ship Around!
Turn the Ship Around!

這是一本我前主管推薦給我的書,故事在講的是一個美國核子潛艦的艦長,如何從被分派到一艘評鑑總是吊車尾、士氣無比低落的潛艦,嘗試用有別於傳統的 “領導” 方式,在短短兩年扭轉情勢,不僅讓該艦成為海軍的楷模,該艦上的人升職比例超乎平均,許多人後來都成為海軍的中堅份子。

我覺得他特別有趣的地方在於當時 (2000 年左右)艦長觀察到的問題:潛艦上一百多人,大家都是一個口令一個動作,即使口令不合理,大家還是會像個棋子一樣的服從並做到該做的事。這造成了一個問題是如果所有人都這樣做,那艦長就必須要擔起那個把所有事情都想周全的人來分派工作並監督,而這只會累死自己而已。船艦上明明人才這麼多,如果可以所有人都多用點腦袋,那豈不是比他自己一個人燒腦還要更有效?

總之他認爲這個問題的原因來自於大家對於 “領導” 的想像已經過時了。

首先是更早以前在工業革命的時代,很多時候領導就是把工作的 SOP 做出來教會給部屬,下面的人不需要花什麼腦袋,只要確保執行的快狠準就好了。但到了現代能用這種方式達成的任務已經不多了,尤其是在像維持核子潛艦的戰鬥力這種事情上。如果說過去的那套領導方式是由上而下的領導,那他想像中更有效率的樣子就是一個由下而上的文化:每個人都充分的理解組織的目標跟自己任務之間的關聯性,主動的用腦來讓組織達成目標,而不是被動的等待指令。

說起來很容易,要反轉這樣的文化卻是各種衝擊與矛盾 😅

首先你不能直接告訴大家我們未來就是要改成由下而上的方式,因為 ”直接叫大家做“ 的本質就回到了由上而下的方式了。再者,這些領導模式早就被當成 SOP 寫進了當時的海軍教科書中深植人心,所以整本書就是很多故事在講他具體是做了哪些事情,才扭轉成最後的成果的。

回顧自己出社會後,只有當兵的時候有經歷過那種由上而下的組織文化,Facebook 的工作環境是超級的由下而上的,每次想要問我主管我該做什麼,他總是說我得自己去想,有時候就覺得他好像沒什麼用

看完這本書後的第一個收穫是,我可以理解他為什麼不告訴我要去做什麼了,也比較有想法以後可以問什麼樣的問題。另一個收穫則是更意識到了由上而下的組織文化的壞處,以及一些日常的言行舉止其實很容易就會退回到那種文化,是必須要有意識的去對抗的。

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